Selbst wenn uns der Begriff „agil“ mittlerweile auch außerhalb der Softwareentwicklung begegnet, ist es doch gut, immer mal wieder zu den Wurzeln und Quellen zu gehen: das Manifest für agile Softwareentwicklung aus dem Jahre 2001:
„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
- Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
- Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“
Obwohl es sehr klar formuliert ist, ergibt sich häufig ein Missverständnis. Es wird oftmals ausgeblendet, dass es um ein Balancieren verschiedener Werte geht. Also um ein „sowohl als auch“ und nicht um ein „entweder oder“.
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Agilität: Techniken und Methoden
Alleine diese Basisinformation ist schon ein gutes Kriterium für die Bewertung eines agilen Ansatzes in einer Organisation. Wenn die Werte auf der rechten abgelehnt werden, sollte man genau hinschauen, ob hier nicht einfach kurzsichtiger Aktionismus, Tagesereignisgetriebene Priorisierung und somit ein Mangel an langfristiger Perspektive vorliegt. Die Verlockung, das einfach agil zu nennen und damit für fortschrittlich zu erklären, ist groß.
Dahinter steckt meist folgendes Problem: Wesentliche Entwicklungsschritte einer Organisation sind nicht gegangen worden. Agil ist ein Ansatz, der erst wirklich sinnvoll möglich wird, NACHDEM Regeln, Rollen, Prozesse sowie langfristige Planung gelernt und gemeistert wurden.
In einem agilen Vorgehen muss es vereinbarte Rollen geben, damit klar ist, wer für was verantwortlich ist. Rollen meint hier tatsächlich „die Summe aller Erwartungen an eine Funktion“.
Dazu muss es oft keine lange Rollenbeschreibung geben. Ergebnisse zu definieren (oft als User Story) und dann Verantwortung für das Ergebnis abzustimmen, sorgt bereits für explizite Vereinbarungen.
Es muss eine klare Vereinbarung im Team geben, wie man arbeiten möchte, der Prozess muss allen klar und transparent sein. Scrum als eine Standard-Vorgehensweise zu nehmen ist ja nicht verkehrt. Es müssen nur sowohl der Prozess im Sinne von Workflow bzw. Schritte, die zu tun sind, um ein Ergebnis zu liefern, als auch die verbindlichen kulturellen Regeln eingehalten werden. Und da gibt es oft Herausforderungen bei Schnittstellen und bei der Kopplung an nicht agil arbeitende Organisationsteile.
Darüber hinaus muss eine langfristige Perspektive bei kurzfristigem Anpassen gelernt werden, damit eine strategische Orientierung möglich wird. Da geht es keinesfalls um einen Rückfall in die Übertreibung eines „Predict and Control“-Schemas, in dem umständlich ein detaillierter Projektplan erstellt wird, der dann manchmal gegen die Realität verteidigt wird.
Es geht vielmehr darum, die kurzfristigen Schritte mit einer langfristigen Perspektive zu koppeln. Ansonsten schleicht sich schnell das Muster ein: „operative Lösung stärkt langfristig dysfunktionale Organisationskultur“.
Agile Arbeitsweise stellt hohe Anforderungen an die handelnden Personen und die Organisationskultur. Dafür muss man nicht nur die Entwicklungsstufe von Regeln, Rollen und Prozessen erfolgreich durchlaufen haben. Man muss mindestens im fortgeschrittenen Bereich von Zielorientierung, selbständiger Planung, Eigenverantwortung und Effektivitätsorientierung angekommen sein. Und darüber hinaus benötigt man eine Gruppenorientierung im Sinne von Kooperation, Wertschätzung, Rücksichtnahme und Orientierung an übergeordnetem Sinn.
Reflektieren Sie doch einmal kurz, ob Sie schon die Grundlagen für eine vollständig agile Arbeitsweise geschaffen haben:
- Weiß jeder, welche Ergebnisse von ihm erwartet werden?
- Gibt es explizite Vereinbarungen, welche Ergebnisse bis wann und von wem geliefert werden?
- Übernehmen Mitarbeiter selbständig die Verantwortung für Arbeit und sagen Ihrer Führungskraft, was sie an ihrer Arbeit hindert bzw. was sie benötigen?
- Sprechen sich Mitarbeiter gegenseitig Anerkennung für Leistungen aus?
- Wird gemeinsam gefeiert, wenn ein Erfolg erreicht wurde?
- Geben die Führungskräfte klare Zielvorgaben und einen Rahmen, in dem die Mitarbeiter selbständig die Zielerreichung gestalten können?
